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中小制造企业,如何做好订单交付管理?_东莞市禹瑞机电设备有限公司

发表时间 :2021-04-21 作者 :crius

一个小工厂,大约2000万不到的年销售额,200-300万的净现金流入量,小日子过的还是很舒服。2020年的疫情开始,也是十分害怕,担心订单会断崖式下降。疫情刚刚结束,就特意编制了2020年的应对措辞:抓基础管理、抓产品开发、抓质量提高,并编制最精简的组织和编制,并收集(贷款等)现金,以应对订单不测。没有想到的是,虽然2、3两个月订单有影响,但是2020年4月份以后,订单反而增加了。更重要的是,因为2019年开始坚持的产品开发,新产品的订单也增加了,到2021年,未完工的订单量超过了3-4个月。反而是交付出现了大的问题。

为了适应下一步发展的需求,经过几次讨论,进行了组织的变革:

第一,老板负责产品的方向和开发、市场推广和销售、财务控制三个环节。

第二,招聘合伙人,负责订单交付和日常管理。

第三,进行基础管理的改善,从仓库、现场、ERP及操作等基础抓起。

第四,总装进行单件流的改善(工序作业变流水作业),以缩短加工周期

等等一系列措施(2020年做了仓储和单件流),效果初步呈现。

但是,由于原有生产负责人的意识、能力、进步无法适应近几年的快速发展(三年翻一番、五年翻两番)的需求,特招聘合伙生产负责人,下决心改善订单交付系统。

结合该中小制造企业的典型实例,总结了中小制造企业的改善程序,特分享。

——

中小制造企业改善的步骤,是需要做通盘的考虑,也是需要有战略和战术的组合动作完成。

没有明确的战略目标和方向,不仅无法设计合理的战术步骤,更会迷失自己的思维和方向,让战术动作变形。尤其是,当改善的战术动作产生某些困难和返回的时候,战略更会产生动摇,

没有好的改善的战术动作,改善的方向和目标,无法实现。反而会怀疑原有指定的战略方向和目标是否合理。

所以,中小制造企业的改善,需要从战略和战术结合看,结合执行。

一、中小制造企业可改善的战略设计

中小制造企业简单可以从产品、业务、规模三个维度定义:

其一,产品无壁垒

中小企业从事的往往是常规类产品,如家具、冲压件、机加件等等,技术上很普通,不可能在技术上建立较强的壁垒。

其二,业务正常化

中小企业很少是生产成品件,做独立的品牌,往往或是大企业的配套,或是OEM国外的产品,或是接受大企业的委外加工。这类企业,好像是“风箱里的耗子”,既要受到客户的压迫(交期),也需要受到供应商的“压迫”,交付的压力是很大的。

其三,规模比较小

中小企业,就是中小,小到几千万,大至2-3亿。受到规模的限制,人力资源的水平比较差:组织不全、编制不全、人员能力不全等等,带来的是流程不全、数据不全、IT系统不全。规模带来的限制,还远不止此,观念上也会受到很大的限制。

从以上的三点看,中小制造企业的改善(战略),必须明确以下两点:

1、确定真的需要变革?(或是否做好了变革的准备?)

变革是面向未来的收益,这个收益是预期的。变更必然会打破现有的组织、流程、文化和习惯,这个会有阻力的,而且这个面对的阻力是现实的。如果没有做好变更的心里准备,很难会推动。

正常情况下,中小制造企业都处于欠管理状态,尤其存在组织结构不合理、编制不落实、人员能力偏弱的问题。而要变革和改善,需要新增人力预算,需要专业的咨询老师支持,支付也会相应的增加。

一方面的预期收益不确定,一方面是阻力和支出有是现实的,这个需要战略的定力来支撑的!

如果老板不想做变革,这个文章就不要看了。如果老板确认要变革,要发展,则可以继续看以下的文章。

记住:变革是有风险的,是需要支出的!

2、确定变革的方向和目标(变革的方向、目标和路径!)

中小企业的产品很难建立技术壁垒,那么在哪里可以建立壁垒呢?或者建立那个壁垒最方便或容易突破?

中小企业很难在产品上有技术壁垒、其实建立销售的壁垒难度比较大。

因为,如果是配套性的,除非有N好的客户关系(亲戚或回扣),否则交易还是比较容易被打破。

实际上,如果一个中小企业的质量稳定、交付好(准较高、交期短、批量小),是很容易被较大客户锁定的。所以,采用具有非常高的交付水平的运行能力,可能是最好的竞争能力。日常情况下,我们作为一个普通的消费者,去消费(吃饭)的时候,一般是希望饭菜质量好、等待时间短的餐馆吃饭,价格范围其次了。那么,作为一个采购商,也一样喜欢准交率高、交付周期短、经济批量小、质量稳定的供应商(俗话说的是,叫得应、少操心的供应商),哪怕价格稍微高些,也是愿意的。尤其是采购员,少挨骂、少被催促,才是好的。

所以,建立基于交付的核心竞争优势,是中小制造企业改善的方向和目标。

就此,我们需要做好确定以下战略方向和目标:

第一,在多品种、小批量、定制化、插单多的环境下,改善交付是必然的

第二,建立以准交率高、交付周期短的生产运作体系,确保核心竞争力

二、建立交付的竞争优势的步骤

建立具有核心的、不可模仿的竞争力能力,是有方法、程序和顺序的,而且必须要所有的任务都做,才可以的。不需要多做,也不能少做。

很多中小制造企业,会请各种各样的老师,如人力资源、流程、现场等等,结果是半途而废,不了了之。其实,任何的改善都需要基础,如果不搭建一个基础,改善很难有成效,更很难坚持。

建立交付的竞争优势的顺序和步骤如下:

1、组织和编制的完善

组织保障是变革成功的首要因素。没有一致专业的队伍,无法实现交付能力建设的目标。或者说,组织能力建设是交付能力建设的基础之一,或者是最基础的基础。

组织结构的完善性是第一步的。

中小制造企业的组织结构设计,首先要扁平化。推荐的组织方式是产品开发、销售、和交付三者分离。让交付是成为一个独立的组织,成为一个有独立负责人、专职订单交付的一级部门。

需要指出的是,交付(工厂)这个组织中,采购、仓库、质量三个部门必须由交付最高领导人直接指挥,成为一个完整的独立体。

在组织结构变革的过程中,必须避免以下三种情况:

【1】老板娘管采购。正常情况下,采购物料的齐套性一定不会好!除非这个老板娘有企业家的风度。如果这样,生产负责人老板娘来做就好的。

【2】财务管仓库。正常情况下,财务管好仓库的可能性低于5-10%,大概率是库存帐与实物张不齐。

【3】质量部不归属交付部门,而让老板直接管。如果质量部经理水平高还可以,如果水平一般,大概率是质量水平一般般,异常频发,部门之间的关系还不好。

配置关键人员是第二步,两者相互相成。

一家工厂是需要几个有点水平的干部支撑,才可以实现交付的改善。

第一,选一个好的厂长(生产负责人)是关键中的关键(将熊,熊一窝)

中小制造企业的工厂长,首先需要具备建立生产运作体系的能力。其次不仅要带动人还需要实际会干活。

这个负责人,要有创新的精神,要有弯腰干活的劲头,还要会推动中层干部勤奋工作、推动中层干部学习和改善。

这个负责人,不仅要懂生产过程的运作管理,还需要懂信息化和数字化。尤其是信息化的知识,是千万要具备的。说实话,不懂信息化、数字化的生产负责人,很难真的搭建起一个现代化的生产运作系统。

第二,配置好几个好中层干部是成功的保障(一个好汉三个帮)

配置的中层干部中,PMC经理是最关键的核心人员。这个PMC人员首先是要责任心强(操心性格),有PMC经验,还需要懂信息化(至少是ERP)。

其次,如果是组装类的企业,必须要有一个负责人的采购负责人。这个负责人要懂供应商开发,价格谈判和进度的跟催,这样会极大地改善齐套性。

第三,如果是组装类的企业,一定要找一个好的仓库主管。人正派、有责任有担当,还足够勤快。懂仓库的库存设计和规划,懂ERP,懂仓库标准作业的人。

第四,需要找一个好的生产技术部的主管。这个主管,要懂工艺、懂IE和设备的管理。因为这个部门是保障生产。

一个好汉三个帮,组成了一个以生产负责人为主的改善班子,改善成功了一半。需要指出的是,不是所有的企业需要那么全的配置,要眼睛向内,提拔内部的人员。只要这个人有潜力、肯学习,有半年的时间的锻炼,就可以了的。当然,引进外部人员也是必须,可以吸收成熟的经验。

2、建立和健全数据的维护体系

良好的数据,是运行的保障:

第一,BOM

BOM是工厂运作最最基础的数据。BOM的准确,需要从BOM的编制、审核、下达和变更控制环节做好。

生产技术部需要认真核对BOM,确保技术或研发下达的BOM是准确的。

PMC需要对技术部或研发部下达的BOM变更单进行有效管控,确保仓库、车间、供应商的相关物料进行变更控制,确保物料异常的减少。

第二,库存

仓库是工厂物料流动的节点,库存实物与账目的符合度是衡量工厂基础管理水平的重要指标。一般情况下,贵重/体积大/包装规范的物料的准确率是100%、价格比较低/重要度相对低的是97%以上,螺丝/贴纸等低值的库存准确率95%以上(多)。否则,对于组装类的企业,是灾难性的。

第三,工时

工厂的产能是用工时来衡量的。如果工时缺失,则失去了衡量产能需求的标准。没有了产能的衡量标准,接单和排产的依据就缺失了。

BOM、库存和工时,是工厂最最基础的三个基础数据,是需要下大力气做好的管理基础。否则,想快出货、多出货、出好货,无从谈起!

3、建立最基础的信息系统

除非工厂的业务过程非常简单,正常情况下,Excel是无法支撑工厂的高效运作。

ERP是工厂最基础的信息系统,有了ERP,至少整个工厂的信息平台建立起来了,实现了销售、采购和生产零件和出入库的协同,实现了业务过程与财务核算的协同。建立ERP这个信息系统,还必须要真正走通、走顺,其标准是可以进行MRP净需求的计算。

需要劝告的是:不要定制ERP,不要选不常见的ERP系统!千万千万!需要指出的是,ERP是否应用好的责任是甲方,而不是ERP的交付方!

4、建立起PMC为核心的运作体系

生产运作必须是基于PMC进行计划和控制才可以高效的。什么时候、生产什么品种、生产多少数量,车间必须听从PMC的调度。而购买什么、购买多少、何时到料,也必须是PMC的安排。品管、生产和仓库等辅助部门,也需要迁就日常的进料、出库和生产作业的需求。只有PMC运作体系高效,才可以保证生产运作体系的高效。

5、PMC的运作必须是科学的

定义PMC运作的科学性,可以用以下几个维度:

第一,是否是需求的拉动生产?

只有拉动式生产,才是符合科学的。

第二,是否准确定义拉动点?

成品、半成品均存在MTS、MTO的场景,是否准确定义了拉动点?

第三,是否有投料控制?

是否有投料控制(投料的品种、数量和时间)?

第四,是否对物料X、Y、Z分析并进行进料控制?(对的,就是X、Y、Z(如果没有听过,请查资料))。

不做物料的X、Y、Z的分类,很难建立物料的流动性控制。

三、结语

以上纯粹是个人看法,可以交流, 不能骂人!

个人体会是,中小制造企业的改善一定要从组织和编制规范做起,先形成一致队伍,哪怕是水平比较低的队伍,也是必须。另外,千万别一开始从现场开始改善,而需要从最基础数据、流程和系统做起,千万千万!


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